Ngày thứ 90: Điều gì sẽ xảy ra nếu Nextdoor cố gắng phục vụ quá nhiều khách hàng cùng một lúc?

Ngày thứ 90.

Chín mươi ngày liên tiếp quan sát Nextdoor từ nhiều góc độ khác nhau.

Hôm qua, NXDR đóng cửa ở mức 2,27 đô la. Con số này cao hơn mức đóng cửa 2,23 đô la mà tôi đã đề cập vào Ngày 88, nhưng tôi sẽ không dành cả Ngày 90 để phân tích bốn xu.

Thay vào đó, tôi muốn đặt một câu hỏi hoàn toàn khác:

Khách hàng của Nextdoor chính xác là ai?

Nghe có vẻ đơn giản.

Tôi không chắc lắm.

Gặp gỡ gia đình Nextdoor

Hãy nghĩ về tất cả những người khác nhau mà Nextdoor đang cố gắng đáp ứng nhu cầu.

Có một người hàng xóm muốn biết tại sao ba chiếc xe cảnh sát lại vừa chạy xuống phố.

Có những chủ doanh nghiệp nhỏ muốn có khách hàng.

Có những nhà quảng cáo muốn tiếp cận những người hàng xóm đó.

Có người điều hành đang cố gắng ngăn mọi người "bóp cổ" nhau trên mạng chỉ vì những biển báo chính trị và phân chó.

Có thể là nhà nghiên cứu hoặc chuyên viên marketing quan tâm đến tính năng Insights của Nextdoor.

Có một cổ đông—xin chào!—người muốn công ty tạo ra giá trị bền vững.

Và rồi còn có chính Nextdoor, họ phải tìm cách biến toàn bộ bữa tiệc khu phố này thành một hoạt động kinh doanh sinh lời.

Có rất nhiều người ngồi chung một bàn như vậy.

Và họ không nhất thiết muốn ăn cùng một món.

Người hàng xóm không thức dậy với suy nghĩ về việc kiếm tiền

Tôi nghi ngờ rằng nhiều người khi thức dậy lại nghĩ:

“Tôi hy vọng Nextdoor sẽ cải thiện hiệu quả quảng cáo của mình hôm nay.”

Hàng xóm muốn có tiện ích công cộng.

Chuyện gì đang xảy ra vậy?

Ai có thể sửa máy điều hòa của tôi?

Có ai tìm thấy con chó của tôi không?

Tại sao lại mất điện?

Nhà hàng đó có ngon không?

Công trình gì đang được xây dựng ở cuối phố vậy?

Và, tất nhiên rồi:

“Có ai khác nghe thấy tiếng nổ đó không?”

Đó là sản phẩm nhìn từ góc độ của người hàng xóm.

Nhưng có một vấn đề.

Người hàng xóm có thể chính là người đang sử dụng sản phẩm đó...

mà không phải là người trả tiền chính.

Đó là lúc mọi chuyện trở nên thú vị.

Nhà quảng cáo muốn một thứ hoàn toàn khác

Nhà quảng cáo không nhất thiết quan tâm đến việc Karen và Steve cuối cùng có giải quyết được tranh chấp kéo dài sáu ngày về thùng rác của Steve hay không.

Nhà quảng cáo muốn:

Chú ý.

Tốt nhất là tập trung vào vấn đề địa phương.

Và tốt hơn hết là thu hút sự chú ý từ những người có khả năng mua sản phẩm.

Điều đó tạo ra một sự cân bằng khó khăn.

Nextdoor cần đủ người dùng nền tảng này để tạo ra lượng người dùng có giá trị đối với các nhà quảng cáo.

Nhưng nếu việc kiếm tiền từ lượng người dùng đó khiến trải nghiệm trở nên kém hữu ích hơn, thì những người đó có thể sẽ ít sử dụng Nextdoor hơn.

Và khi đó, khán giả trở nên ít giá trị hơn.

Chào mừng bạn đến với vòng xoáy của mạng xã hội.

Rồi đến lượt các doanh nghiệp nhỏ

Đây là nơi Nextdoor có một mối quan hệ thú vị khác.

Doanh nghiệp địa phương có thể đồng thời là:

Người sáng tạo nội dung.

Nhà quảng cáo.

Người tham gia cộng đồng.

Doanh nghiệp đáng tin cậy.

Khách hàng tiềm năng.

Nhiều mũ quá!.

Nextdoor muốn người dùng giới thiệu các doanh nghiệp địa phương một cách tự nhiên vì những lời giới thiệu đó giúp xây dựng lòng tin và tạo ra nội dung hữu ích.

Nhưng Nextdoor cũng cần kiếm tiền từ các doanh nghiệp.

Điều đó không hẳn là sai.

Nextdoor là một công ty đại chúng, không phải là một tổ chức từ thiện khu phố.

Câu hỏi thú vị là ranh giới nằm ở đâu giữa:

Hỗ trợ các doanh nghiệp địa phương tham gia

Và

Kiếm tiền từ nhu cầu kết nối với hàng xóm.

Đó là một câu hỏi chiến lược đáng để theo dõi.

Và sau đó là các cổ đông

Đây là nhóm mà tôi thuộc về.

Tôi không cần Nextdoor phải hoàn toàn không có quảng cáo.

Tôi muốn doanh thu tăng trưởng.

Tôi muốn có lợi nhuận.

Tôi muốn sự đổi mới.

Tôi muốn ban quản lý đưa ra những quyết định đầu tư thông minh.

Và đúng vậy...

Tôi muốn NXDR có giá trị hơn 2,27 đô la.

Nhưng vấn đề nằm ở chỗ này.

Nếu Nextdoor vắt kiệt quá nhiều tiền từ nền tảng và làm ảnh hưởng đến trải nghiệm của hàng xóm, điều đó chưa chắc đã tốt cho các cổ đông về lâu dài.

Nếu Nextdoor chỉ tập trung vào việc làm hài lòng hàng xóm mà không thể xây dựng một mô hình kinh doanh sinh lời dựa trên điều đó, thì điều đó cũng không thực sự hữu ích.

Các lợi ích này có liên quan mật thiết với nhau.

Có lẽ Nextdoor không phải là một sản phẩm duy nhất

Đây là điều thực sự khiến tôi hứng thú vào Ngày thứ 90.

Có lẽ chúng ta đang đánh giá Nextdoor một cách không chính xác khi coi nó như một sản phẩm duy nhất.

Trên thực tế, có thể có nhiều sản phẩm cùng nằm trong một khu vực lân cận.

Đối với người hàng xóm, Nextdoor bán sự kết nối và thông tin.

Đối với các doanh nghiệp địa phương, nó bán đi sự hiện diện và khách hàng tiềm năng.

Đối với nhà quảng cáo, nó bán quyền truy cập và sự chú ý.

Đối với các nhà nghiên cứu và tiếp thị, nó cung cấp những hiểu biết sâu sắc về khu vực lân cận.

Và đối với các cổ đông, ban quản lý rốt cuộc đang bán một thứ khác:

Lời hứa rằng tất cả những mảnh ghép đó có thể tạo nên một doanh nghiệp có giá trị.

Đó là một câu đố khó.

Hãy tưởng tượng bạn đang cố gắng điều hành nhà hàng này

Hãy tưởng tượng bạn mở một nhà hàng và chỉ có một khách hàng muốn ăn bít tết.

Một người khác lại muốn ăn chay trường.

Một người khác muốn ăn sáng.

Một người khác thì muốn uống cocktail.

Người khác lại muốn mọi thứ đều miễn phí.

Và có một cổ đông đang đứng gần nhà bếp hỏi tại sao lợi nhuận lại không cao hơn.

Chào. Tôi là người ở gần khu bếp.

Trong khi đó, vị đầu bếp này đang thực hiện các podcast để giải thích về tương lai của ngành nhà hàng.

Đến một lúc nào đó, ai đó phải đưa ra quyết định:

Món ăn đặc trưng của chúng tôi là gì?

Đó là điều tôi đang thắc mắc về Nextdoor.

Người hàng xóm nhất định phải giỏi điều gì?

Không phải 17 thứ.

Một.

Nextdoor chủ yếu là:

Nơi để khám phá những điều đang diễn ra gần đó?

Nơi để kết nối với hàng xóm?

Bạn muốn tìm kiếm những doanh nghiệp địa phương đáng tin cậy ở đâu?

Một nền tảng quảng cáo siêu địa phương?

Một công cụ gợi ý khu phố?

Một nguồn dữ liệu địa phương có giá trị độc nhất vô nhị?

Có lẽ cuối cùng nó có thể bao gồm tất cả những điều đó.

Nhưng các công ty thường trở nên không thể thiếu vì họ đặc biệt giỏi một lĩnh vực nào đó.

Sau đó chúng nở rộng ra.

Và điều đó đưa tôi trở lại với mức giá 2,27 đô la

NXDR đóng cửa ngày hôm qua ở mức $2.27.

Cao hơn 4 xu so với mức giá đóng cửa 2,23 đô la mà tôi đã đề cập hồi đầu tuần này.

Tốt.

Với tư cách là một cổ đông, tôi sẽ vui vẻ nhận lấy bốn xu đó.

Nhưng ngày thứ 90 không chỉ đơn thuần là việc giá cổ phiếu tăng bốn xu.

Vấn đề nằm ở chỗ điều gì cuối cùng sẽ làm cho nó dịch chuyển 40 xu, 1 đô la, hoặc vài đô la—và giữ nguyên giá trị đó.

Điều đó đòi hỏi nhiều hơn là chỉ những thông báo.

Điều này đòi hỏi người kinh doanh phải hiểu rõ.

Giá trị của sản phẩm lân cận.

Một hệ sinh thái mà các doanh nghiệp coi trọng.

Một đối tượng khán giả mà các nhà quảng cáo đánh giá cao.

Và đó là chiến lược mà các cổ đông tin rằng cuối cùng sẽ tạo ra lợi nhuận bền vững.

Đó là một lượng khách hàng rất lớn cần phải làm hài lòng.

Ngày thứ 90: Ai sẽ có được chỗ ngồi tốt nhất tại bàn ăn?

Vậy là sau 90 ngày, đây là câu hỏi của ngày hôm nay:

Khi lợi ích của hàng xóm, doanh nghiệp, nhà quảng cáo và cổ đông xung đột, ai sẽ được ưu tiên?

Vì nói rằng mọi người đều được ưu tiên hàng đầu nghe thật tuyệt vời.

Cho đến khi hai người trong số họ muốn những điều hoàn toàn khác nhau.

Đó là lúc chiến lược doanh nghiệp không còn là tuyên ngôn sứ mệnh mà trở thành một quyết định.

Và những quyết định đó cuối cùng có thể cho chúng ta biết nhiều hơn về tương lai của Nextdoor so với việc NXDR đóng cửa ngày hôm qua ở mức 2,27 đô la hay 2,23 đô la.

Đã chín mươi ngày trôi qua.

Và không hiểu sao, tôi vẫn chưa hết những cánh cửa để mở ra.

Hãy theo dõi bài phân tích trường hợp Nextdoor đang tiếp diễn của tôi tại NielFlamm.com/blog.

Sàng lọc, Chuyển đổi và Bước ngoặt còn thiếu tại Nextdoor

Khi #NiravTolia trở lại vị trí CEO của Nextdoor vào tháng 3 năm 2024, nhiệm vụ rất rõ ràng: ổn định hoạt động kinh doanh, khôi phục niềm tin và tạo ra giá trị bền vững cho cổ đông.

Các cuộc chuyển mình thường tuân theo một kịch bản có thể dự đoán được. Giải quyết vấn đề trước khi chuyển đổi. Điều đó có nghĩa là:

- Loại bỏ hoặc tái cấu trúc các phân khúc hoạt động kém hiệu quả

- Phân bổ lại vốn cho các sáng kiến ​​sinh lời và có khả năng mở rộng

- Tối ưu hóa hoạt động và làm rõ trách nhiệm

- Luôn đáp ứng các kỳ vọng tài chính

- Giao tiếp minh bạch với nhà đầu tư và nhân viên

- Gắn liền thù lao điều hành với các kết quả có thể đo lường được

Sau hơn hai năm, câu hỏi cần được trả lời một cách nghiêm túc là: Bằng chứng về sự chuyển đổi ở đâu?

Thứ đã phần nào lấp đầy khoảng trống đó chính là trí tuệ nhân tạo (AI).

Đó không hẳn là một vấn đề. Trí tuệ nhân tạo (AI) là một đòn bẩy chiến lược hợp pháp. Nhưng AI là một năng lực, chứ không phải là một chiến lược. Việc khoác lên sự sai lệch trong hoạt động bằng ngôn ngữ đổi mới không giải quyết được vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp. Và việc bác bỏ những lời chỉ trích từ bên ngoài không làm thay đổi những gì số liệu cho thấy — nó chỉ đơn giản báo hiệu rằng khoảng cách giữa lời nói và thực tế vẫn chưa được thu hẹp.

Những con số không còn khả quan nữa. Giá cổ phiếu đạt đỉnh điểm 13,50 đô la vào tháng 11 năm 2021. Hiện tại, nó chỉ giao dịch quanh mức 1,50 đô la — giảm gần 90% so với mức đỉnh. Vốn hóa thị trường đã giảm xuống còn khoảng 630 triệu đô la. Số người dùng hoạt động hàng tuần chỉ tăng 1% so với cùng kỳ năm trước trong quý 1 năm 2026, ngay cả khi công ty ghi nhận khoản lỗ ròng 11 triệu đô la.

Điều này đặt ra một câu hỏi không thể trì hoãn thêm nữa: Những người được ủy thác đang làm gì?

Ban quản trị bao gồm Bill Gurley của Benchmark, David S. của Greylock, và các thành viên hội đồng quản trị Dana Evan, Robert Hohman, Jason Pressman, Niraj Shah, Elisa Steelevà Chris Varelas. BlackRock nắm giữ cổ phần tổ chức từ 5% trở lên. Đây không phải là những người quan sát thụ động — họ là những nhà đầu tư giàu kinh nghiệm, biết thế nào là một sự chuyển mình thực sự.

Đến lúc nào thì sự kiên nhẫn tiếp tục trở thành sự đồng lõa? Gurley xây dựng danh tiếng của mình bằng cách buộc ban quản lý phải chịu trách nhiệm. Sze đã đầu tư vào LinkedIn, Facebookvà Pandora — ông ấy biết thế nào là bước ngoặt tăng trưởng thực sự. BlackRockđối với các nhà đầu tư của chính mình là rõ ràng.

Sau hơn hai năm, với giá cổ phiếu gần mức thấp kỷ lục và tốc độ tăng trưởng người dùng gần như trì trệ, sự im lặng của ban quản trị tự nó đã là một tín hiệu.

Kết quả đo lường năng lực lãnh đạo. Hội đồng quản trị được đánh giá dựa trên việc họ có đòi hỏi những kết quả đó hay không.

Đến một thời điểm nào đó, lòng trung thành với người sáng lập và trách nhiệm với cổ đông trở nên mâu thuẫn nhau. Thời điểm đó có lẽ đã qua rồi.

Đăng ký theo dõi NielFlamm.com

#Nextdoor #NXDR #LãnhĐạo #QuanHệNhàĐầuTư #ChiếnLượcDoanhNghiệp #QuảnLýTáiCảiCấp #TráchNhiệmHộiĐồngQuảnTrị #NgànhCôngNghệ #CEO #TiêuChuẩn #Greylock #BlackRock