Ngày 130: Có lẽ "Người hàng xóm mất trí" muốn được ghi nhận chút công lao
Có một cách nhìn khác về người hàng xóm được cho là "mất trí".
Có lẽ người liên tục đặt câu hỏi, chỉ ra vấn đề và không chịu bỏ qua một vấn đề nào đó không nhất thiết đang cố gắng phá hoại công ty.
Có thể người đó nhìn thấy tiềm năng mà công ty chưa khai thác hết.
Có lẽ sự thất vọng đến từ việc chứng kiến một tổ chức liên tục bỏ lỡ những cơ hội để cải thiện—và tự hỏi tại sao dường như không ai quan tâm đến việc giải quyết vấn đề.
Và có lẽ, chỉ có lẽ thôi, người đó muốn công ty thành công.
Chào mừng đến với Ngày 130 của nghiên cứu trường hợp Nextdoor của tôi.
Người hàng xóm mất trí
Tôi đã dành khoảng một năm để ghi lại trải nghiệm của mình với Nextdoor, từ ban lãnh đạo, các quy trình kiểm duyệt, đến việc giao tiếp và khoảng cách giữa những gì công ty hứa hẹn và những gì người dùng thực sự trải nghiệm.
Tôi đã đặt câu hỏi. Tôi đã đưa ra phản hồi. Tôi đã theo dõi những yêu cầu chưa được trả lời. Tôi đã xem xét các tuyên bố công khai, thông báo sản phẩm và báo cáo thu nhập. Tôi đã đặt câu hỏi liệu công ty có đang tối đa hóa tiềm năng của mình hay không.
Tôi cũng đã kiên trì. Tôi biết điều đó.
Nhìn từ bên ngoài, sự kiên trì có thể trông giống như một nỗi ám ảnh. Những câu hỏi lặp đi lặp lại có thể trở nên khó chịu. Và khi ai đó cứ mãi quay lại với cùng một vấn đề, người ta dễ dàng gán cho họ những định kiến thay vì giải quyết những gì họ đang nói.
Nhưng đây là một góc nhìn khác.
Điều gì sẽ xảy ra nếu người hàng xóm được cho là "mất trí" lại đang làm một số công việc mà công ty cần?
Điều gì sẽ xảy ra nếu người đó phát hiện ra những điểm yếu mà ban quản lý đã bỏ qua, những câu hỏi mà khách hàng đang đặt ra và những quy trình cần được xem xét lại?
Điều đó không có nghĩa là mọi luận điểm tôi đưa ra đều tự động đúng. Điều đó không có nghĩa là bạn nên chấp nhận mọi đề xuất. Và chắc chắn điều đó không có nghĩa là sự kiên trì sẽ giúp tôi đạt được điều mình muốn.
Điều đó có nghĩa là nội dung phản hồi cần được đánh giá riêng biệt, không phụ thuộc vào tính cách của người đưa ra phản hồi.
Bạn không nhất thiết phải thích người đưa tin để nhận ra một vấn đề cần được giải quyết.
Tôi đã nói rằng tôi không muốn được công chúng khen ngợi
Trong suốt hành trình này, tôi luôn nói rằng tôi không tìm kiếm sự khen ngợi hay công nhận công khai từ Nextdoor.
Tôi không mong đợi một cuộc diễu hành. Tôi không tìm kiếm một tấm bảng để treo trên tường. Tôi cũng không yêu cầu Nirav Tolia đặt hình ảnh của tôi lên một bảng quảng cáo giữa khu dân cư.
Tôi muốn công ty giải quyết những vấn đề mà tôi đã nêu ra.
Nhưng có chuyện đã xảy ra khi tôi đang mua sắm ở Harris Teeter.
Tôi đang đứng đó tìm món salad thì bỗng dừng lại suy nghĩ.
Phải chăng tôi đã tự lừa dối bản thân?
Tôi đã dành nhiều tháng để ghi lại các vấn đề, viết bài đăng, nghiên cứu về công ty và cố gắng tìm câu trả lời. Tôi đã nhiều lần nói rằng tôi không muốn được công chúng biết đến.
Nhưng khi đứng đó, suy nghĩ về thời gian và công sức mình đã bỏ ra cho dự án này, tôi nhận ra một điều.
Có lẽ tôi thực sự muốn được công nhận.
Đấy, tôi đã nói ra rồi.
Không phải vì tôi cần một chiếc cúp an ủi. Cũng không phải vì tôi mong Nextdoor sẽ tuyên bố tôi là người bảo vệ khu phố vĩ đại nhất trong lịch sử mạng xã hội.
Tôi muốn được ghi nhận rằng công việc của tôi đã giúp phát hiện ra những thiếu sót trong công ty và thu hút sự chú ý đến những vấn đề cần được giải đáp.
Có sự khác biệt giữa việc đòi hỏi sự tán thưởng và việc muốn được công nhận về những đóng góp của mình.
Tôi có thể mong muốn Nextdoor cải thiện trải nghiệm cho người dùng, nhân viên, nhà quảng cáo và nhà đầu tư của mình, đồng thời cũng muốn ai đó ghi nhận những nỗ lực của tôi đã đóng góp điều gì đó có ý nghĩa vào cuộc đối thoại đó.
Hai điều đó không loại trừ lẫn nhau.
Việc ghi nhận sẽ diễn ra như thế nào?
Tôi không yêu cầu Nextdoor phải đồng ý với mọi lời chỉ trích tôi đưa ra. Tôi cũng không yêu cầu công ty phải xác nhận mọi ý kiến tôi đã bày tỏ.
Tôi sẽ hoan nghênh một thứ gì đó đơn giản hơn nhiều.
Việc ghi nhận rằng một người ngoài đã dành nhiều thời gian để xem xét nền tảng, xác định những thiếu sót tiềm tàng và đặt ra các câu hỏi về cách thức hoạt động của công ty.
Sẵn sàng thảo luận về những mối lo ngại nào là chính đáng, mối lo ngại nào không, và công ty đang làm gì để giải quyết chúng.
Có lẽ thậm chí cần phải thừa nhận rằng một số câu hỏi được nêu ra đáng được quan tâm nhiều hơn so với mức độ quan tâm ban đầu.
Điều đó sẽ có ý nghĩa hơn với tôi so với một lời cảm ơn chung chung hay một tuyên bố được soạn thảo cẩn thận từ phía công ty.
Và nếu Nextdoor cho rằng tôi đã hiểu nhầm điều gì đó, tôi rất hoan nghênh một lời giải thích dựa trên sự thật.
Việc ghi nhận không nhất thiết phải đi kèm với sự đồng ý. Nó đòi hỏi phải xem xét đóng góp đó một cách nghiêm túc để có thể phản hồi.
Liệu tôi đã thực sự làm cho Nextdoor tốt hơn?
Đó là câu hỏi mà tôi không thể trả lời một cách dứt khoát.
Tôi không có quyền truy cập vào các cuộc thảo luận nội bộ của Nextdoor. Tôi không thể chứng minh rằng một quyết định cụ thể về sản phẩm, thay đổi chính sách hoặc sáng kiến kinh doanh nào đó xảy ra là do những gì tôi đã đăng tải.
Tôi sẽ không nhận công lao cho những thay đổi mà tôi không thể liên hệ với công việc của mình.
Nhưng tôi có thể ghi lại những câu hỏi mà tôi đã nêu ra, những thông tin công khai mà tôi đã xem xét và những mối lo ngại mà tôi đã đưa ra ánh sáng.
Tôi đã đặt câu hỏi về cách thức giao tiếp và kiểm duyệt của công ty. Tôi đã nghi ngờ tính minh bạch của họ về nghiên cứu. Tôi đã xem xét cách họ thương mại hóa kiến thức cộng đồng. Tôi đã thảo luận về trách nhiệm giải trình của lãnh đạo, quản trị doanh nghiệp và sự khác biệt giữa các chỉ số kinh doanh đầy hứa hẹn và giá trị cổ đông dài hạn.
Liệu những nỗ lực đó có làm thay đổi Nextdoor từ bên trong hay không là điều mà chỉ những người tham gia vào các quyết định đó mới có thể xác định được.
Tuy nhiên, tôi tin rằng việc chỉ ra những thiếu sót vẫn có giá trị—ngay cả khi người chỉ ra những thiếu sót đó không được mời tham dự cuộc họp.
Các công ty không thể cải thiện chỉ vì ban lãnh đạo tự mình xác định mọi vấn đề. Đôi khi, khách hàng, người dùng cũ, nhân viên, nhà đầu tư và người ngoài nhìn thấy những vấn đề cần được xem xét kỹ hơn.
Câu hỏi quan trọng là tổ chức đó sẽ làm gì với thông tin đó.
Nirav Tolia không nợ tôi một chiếc cúp nào cả
Tôi xin nói rõ: Nirav Tolia không có nghĩa vụ phải duy trì mối quan hệ cá nhân với tôi. Anh ấy không cần phải đồng ý với tôi, theo dõi tôi trên mạng xã hội, hay mời tôi đi uống cà phê.
Anh ta có thể chặn tôi, cũng như tôi có thể tiếp tục bày tỏ quan điểm của mình trong khuôn khổ các quy định của các nền tảng mà tôi sử dụng.
Nhưng điều đó không làm cho những câu hỏi cốt lõi biến mất.
Tôi quan tâm đến việc liệu Nextdoor có thể xây dựng các quy trình tốt hơn để lắng nghe phản hồi, giải thích các quyết định của mình và giải quyết các mối lo ngại chính đáng hay không. Đó là những vấn đề về tổ chức, chứ không phải là yêu cầu về sự quan tâm cá nhân.
Và nếu Nextdoor đã khắc phục một số thiếu sót mà tôi đã nêu ra, tôi muốn hiểu những thay đổi đó là gì và tại sao.
Điều đó sẽ rất hữu ích.
Đó cũng sẽ là một kết quả có ý nghĩa hơn nhiều so với việc tranh luận xem một nhà phê bình dai dẳng có xứng đáng với một nhãn hiệu cụ thể nào đó hay không.
Món salad đã mang đến một khoảnh khắc giác ngộ
Tôi đến Harris Teeter để mua salad. Tôi không đến đó để trải qua một cuộc khủng hoảng hiện sinh về nghiên cứu trường hợp Nextdoor mà tôi đang thực hiện.
Thế nhưng, tôi nhận ra rằng mình đã tự nhủ mình không muốn được khen ngợi trước công chúng, trong khi thực chất tôi chỉ muốn những lời khen sáo rỗng.
Tôi muốn công việc của mình có ý nghĩa.
Tôi muốn những thiếu sót mà tôi đã chỉ ra được xem xét nghiêm túc. Tôi muốn công ty cải thiện. Và vâng, tôi muốn được ghi nhận nếu những nỗ lực của tôi đã giúp thúc đẩy quá trình đó.
Không có gì mâu thuẫn khi vừa muốn công ty thành công, vừa muốn công ty nhận ra giá trị của phản hồi.
Vậy có lẽ đã đến lúc xem xét lại định nghĩa về người hàng xóm mất trí.
Đôi khi, người không ngừng đặt câu hỏi lại tin rằng tổ chức có thể làm tốt hơn.
Đôi khi, người đó thật khó chịu. Đôi khi, họ nhầm lẫn. Đôi khi, họ chỉ ra một vấn đề mà mọi người khác đều muốn tránh.
Và đôi khi, họ đặt ra những câu hỏi đáng để được giải đáp.
Ngày thứ 130: Tôi vẫn muốn Nextdoor thành công. Nhưng tôi sẽ không còn giả vờ rằng sự công nhận không có ý nghĩa gì với tôi nữa.
Dù tôi chỉ nhận ra điều đó khi đang mua nguyên liệu làm salad.
👉 Theo dõi diễn biến tiếp theo của nghiên cứu trường hợp tại NielFlamm.com/blog.
Ngày thứ 129: NXDR có giá 2,64 đô la. Tôi đã xem bộ phim này trước đây rồi.
Giá cổ phiếu đang tăng, lợi nhuận sắp đến gần, và tôi lại chứng kiến câu chuyện quen thuộc lặp lại.
Tôi đã kiểm tra giá cổ phiếu của Nextdoor Holdings (NXDR) khi viết bài này: 2,64 đô la mỗi cổ phiếu.
Tôi có ngạc nhiên không? Hoàn toàn không.
Thực tế, tôi dự đoán giá sẽ tiếp tục tăng khi chúng ta tiến gần đến báo cáo thu nhập tiếp theo, dự kiến vào ngày 2 tháng 11. Lý thuyết của tôi là các nhà đầu tư ngắn hạn đang chuẩn bị trước khi thông báo được đưa ra, hy vọng sẽ hưởng lợi từ sự hào hứng và bất kỳ con số nào mà Nextdoor công bố.
Đó là dự đoán của tôi, chứ không phải là điều chắc chắn. Thị trường luôn có thể mang đến những bất ngờ.
Nhưng đây là điều tôi nghĩ có thể sẽ xảy ra.
Những hoạt động chuẩn bị cho ngày 2 tháng 11
Tôi dự đoán NXDR sẽ tiếp tục tăng giá cho đến khi công bố kết quả kinh doanh và có thể kéo dài thêm vài ngày sau đó.
Tôi cũng kỳ vọng báo cáo lợi nhuận sẽ vẽ nên một bức tranh tươi sáng về Nextdoor.
Số người dùng hoạt động hàng tuần tăng lên. Doanh thu tăng lên. Doanh số bán hàng tăng lên. Công ty có thể sẽ nhấn mạnh vào sự tiến bộ của mình, các cơ hội quảng cáo và tiềm năng của nền tảng cộng đồng khu phố.
Và những con số đó hoàn toàn có thể cho thấy sự tiến bộ thực sự. Tôi không cho rằng việc cải thiện các chỉ số là vô nghĩa.
Nhưng có một câu hỏi lớn hơn mà một bản báo cáo thu nhập được trau chuốt kỹ lưỡng không thể trả lời được:
Tất cả những tiến bộ đó có ý nghĩa gì đối với nhà đầu tư dài hạn?
Một công ty có thể báo cáo các chỉ số cải thiện nhưng vẫn khiến nhà đầu tư phải chờ đợi lợi nhuận đáng kể. Tăng trưởng doanh thu, mức độ tương tác của người dùng và tiến bộ hoạt động là quan trọng, nhưng chúng không tự động chuyển thành sự tăng giá cổ phiếu bền vững hoặc phân phối lợi nhuận cho cổ đông.
Đó là điểm khác biệt mà tôi luôn nhấn mạnh.
Lý do tôi bán cổ phần của mình
Tôi đã bán cổ phiếu NXDR của mình vào ngày 12 tháng 10.
Tôi chỉ có thể kiên nhẫn chờ đợi đến một mức nào đó, chờ cho lời hứa được hiện thực hóa và chờ cho triển vọng đầu tư dài hạn trở nên thuyết phục hơn.
Tôi đã đi đến quyết định bán với mức giá hiện tại thay vì tiếp tục chờ đợi một tương lai có thể đến hoặc không bao giờ đến.
Tôi không hối hận về quyết định đó, mặc dù giá cổ phiếu hiện tại chỉ còn 2,64 đô la.
Liệu nó có thể tăng cao hơn nữa không? Chắc chắn rồi.
Liệu giá cổ phiếu có thể giảm sau khi công bố lợi nhuận? Điều đó cũng hoàn toàn có thể xảy ra.
Tôi không có khả năng tiên tri, và tôi cũng không giả vờ biết thị trường sẽ diễn biến như thế nào. Quyết định của tôi dựa trên đánh giá cá nhân về khoản đầu tư và thời gian tôi sẵn sàng chờ đợi.
Giá cổ phiếu tăng không tự động giải đáp được những câu hỏi dài hạn.
Một lời nhắc trên Facebook đã đưa tôi trở lại một năm trước
Vài ngày trước, Facebook nhắc tôi nhớ đến một bài đăng mà tôi đã viết cách đây khoảng một năm.
Lời nhắc nhở đó đã đưa tôi trở lại thời điểm bắt đầu nghiên cứu về Nextdoor, Nirav Tolia, và khoảng cách giữa những lời hứa của công ty và việc thực thi chúng.
Tôi bắt đầu nhìn xa hơn những thông điệp tiếp thị và đặt câu hỏi về trải nghiệm của người dùng trên nền tảng đó.
Điều gì xảy ra khi công ty xóa bài đăng và bình luận? Việc kiểm duyệt được thực hiện nhất quán đến mức nào? Trách nhiệm thuộc về ai? Công ty phản hồi như thế nào khi mọi người đặt câu hỏi? Và ban lãnh đạo lắng nghe phản hồi hiệu quả đến mức nào?
Theo thời gian, trọng tâm nghiên cứu của tôi mở rộng sang các lĩnh vực như tính minh bạch trong nghiên cứu, thương mại hóa kiến thức cộng đồng, quản trị doanh nghiệp và mối quan hệ giữa hiệu quả hoạt động của công ty và giá trị cổ đông dài hạn.
Ban đầu chỉ là việc xem xét kỹ hơn một nền tảng cụ thể, nhưng sau đó đã trở thành một nghiên cứu trường hợp chuyên sâu về một công ty niêm yết và ban lãnh đạo của công ty đó.
Và giờ đây, khoảng một năm sau, tôi vẫn đang tự hỏi mình một số câu hỏi tương tự.
Giám đốc điều hành, các bài đăng X và những câu hỏi còn bỏ ngỏ
Một điều tôi ghi nhận được ngay từ đầu dự án này là Nirav Tolia đã không liên hệ với công chúng để phản hồi về những vấn đề tôi nêu ra. Tôi thậm chí còn lập một bộ đếm ngược để theo dõi thời gian đã trôi qua.
Kể từ đó, Nirav đã đăng bài trên X, nhưng anh ấy cũng đã hai lần chặn tôi tham gia vào các cuộc trò chuyện trên bài đăng của anh ấy.
Anh ấy hoàn toàn có quyền quản lý tài khoản mạng xã hội của mình. Tôi không biết tại sao anh ấy lại chặn tôi, và tôi cũng không giả vờ là mình biết.
Nhưng tôi thấy sự tương phản này khá thú vị.
Hiện đang có những cuộc thảo luận công khai về các chủ đề không nhất thiết làm thay đổi diện mạo của nền tảng, trong khi theo quan điểm của tôi, các câu hỏi về kiểm duyệt, giao tiếp, trách nhiệm giải trình và thực thi vẫn chưa được giải quyết.
Đăng bài trên X là một hình thức giao tiếp. Chặn ai đó là một lựa chọn cá nhân. Riêng lẻ, không hành động nào cho chúng ta biết liệu tổ chức đó có đang lắng nghe những phản hồi khó khăn hay đang giải quyết các vấn đề cốt lõi hay không.
Vấn đề không phải là liệu CEO có đăng bài hay không, mà là liệu công ty có học hỏi, thích nghi và thực hiện theo hay không.
Còn về ban quản trị thì sao?
Điều này dẫn tôi đến với ban giám đốc của Nextdoor.
Hội đồng quản trị có những trách nhiệm vượt xa việc chỉ hỗ trợ chiến lược của CEO. Các thành viên hội đồng quản trị được kỳ vọng sẽ đưa ra phán đoán độc lập, giám sát hoạt động quản lý và xem xét lợi ích dài hạn của công ty.
Tôi có một số thắc mắc về việc liệu cơ chế quản trị của Nextdoor có đủ tính minh bạch và trách nhiệm giải trình hay không, và liệu ban lãnh đạo có bị chất vấn một cách hiệu quả khi việc thực thi không đạt yêu cầu hay không.
Tôi không có bằng chứng cho thấy hội đồng quản trị đang có sự thiên vị không đúng mực đối với Nirav, và tôi cũng sẽ không khẳng định điều đó. Các thành viên hội đồng quản trị có thể ủng hộ CEO trong khi vẫn thực hiện quyền giám sát độc lập.
Nhưng từ bên ngoài, các cổ đông và công chúng chỉ có thể nắm được một phần nhỏ nội dung của những cuộc thảo luận nội bộ đó.
Nếu hội đồng quản trị tin rằng hướng đi hiện tại đang hiệu quả, họ cần phải chỉ ra được những kết quả có thể đo lường được và giải thích cách họ đánh giá tiến độ, rủi ro và hiệu quả lãnh đạo.
Nếu vấn đề vẫn tiếp diễn, các cổ đông cần hiểu rõ cách thức giải quyết những lo ngại đó.
Nhiệm vụ của hội đồng quản trị không chỉ đơn thuần là ủng hộ CEO. Mà còn là giúp đảm bảo công ty đạt được những thành quả như mong đợi.
Câu chuyện cũ lặp lại, thêm một báo cáo thu nhập nữa
Khi ngày 2 tháng 11 đến gần, tôi dự đoán cuộc thảo luận xung quanh Nextdoor sẽ tập trung vào các con số của nó.
Có bao nhiêu người dùng hoạt động hàng tuần? Doanh thu là bao nhiêu? Doanh số bán hàng mạnh đến mức nào? Ban quản lý nói gì về tương lai?
Đó đều là những câu hỏi hợp lý.
Nhưng tôi cũng sẽ tìm kiếm bằng chứng cho thấy công ty đang giải quyết những vấn đề không thể gói gọn trong báo cáo thu nhập hàng quý: lòng tin của người dùng, kiểm duyệt, tính minh bạch, trách nhiệm giải trình và khả năng biến một nền tảng đầy triển vọng thành một doanh nghiệp bền vững.
Tôi không còn là cổ đông nữa, nhưng tôi vẫn muốn Nextdoor thành công. Tôi muốn thấy công ty xây dựng được một doanh nghiệp vững mạnh hơn và mang lại giá trị lâu dài.
Hiện tại, tôi thấy giá cổ phiếu ở mức 2,64 đô la, báo cáo lợi nhuận sắp được công bố, và một loạt câu hỏi đã tồn tại từ một năm trước vẫn cần được quan tâm.
Thị trường có thể sẽ đánh giá cao báo cáo lợi nhuận tiếp theo. Thử thách quan trọng hơn là liệu Nextdoor có thể duy trì đà tăng trưởng sau khi công bố kết quả hay không.
Báo cáo lợi nhuận tốt có thể làm tăng giá cổ phiếu. Việc thực hiện nhất quán mới là yếu tố xây dựng doanh nghiệp.
Tôi sẽ theo dõi những gì Nextdoor đưa tin vào ngày 2 tháng 11 — và, điều quan trọng không kém, những gì xảy ra sau khi các tiêu đề báo chí lắng xuống.
👉 Theo dõi diễn biến tiếp theo của nghiên cứu trường hợp Nextdoor tại NielFlamm.com/blog.
Ngày 128: Kiểm soát không đồng nghĩa với lãnh đạo — Nirav Tolia có thể học được gì về việc mở rộng quy mô Nextdoor
Điều thú vị về việc mở rộng quy mô một công ty là chính những thói quen giúp xây dựng công ty lại có thể cản trở sự phát triển của nó về sau.
Kiểm soát có thể giúp thiết lập tính nhất quán. Các quy tắc rõ ràng có thể giúp một tổ chức hoạt động hiệu quả. Nhưng khi kiểm soát lấn át khả năng thích ứng, phản hồi và trách nhiệm giải trình, một công ty có nguy cơ đánh mất tầm nhìn về những gì cần cải thiện.
Đó là lý do tại sao bài báo trên Inc. thu hút sự chú ý của tôi: Để mở rộng quy mô công ty mà không mất kiểm soát, hãy làm theo 3 bài học quý giá này.
Điều này đặt ra một câu hỏi mà tôi nghĩ là có liên quan đến Nirav Tolia và Nextdoor:
Việc duy trì quyền kiểm soát sẽ dừng lại ở giai đoạn nào, thay vào đó lại cản trở sự thay đổi của công ty?
Tôi không thể biết động cơ cá nhân của Nirav. Nhưng tôi có thể xem xét các quyết định công khai, mô hình giao tiếp và những thách thức kinh doanh mà tôi đã ghi nhận để đặt câu hỏi liệu Nextdoor có đang phản hồi ý kiến đóng góp một cách hiệu quả nhất có thể hay không.
Bài học 1: Bạn không thể kiểm soát suy nghĩ của thị trường
Bài báo trên tạp chí Inc. nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn nhà đầu tư cẩn thận, coi họ như những người đồng đội và nhận thức rằng việc huy động vốn đi kèm với trách nhiệm.
Đó là một quan điểm hợp lý. Nhưng sự kiểm soát còn có một mặt khác.
Bạn có thể kiểm soát ai sẽ đầu tư vào công ty của mình. Nhưng bạn không thể kiểm soát thị trường nghĩ gì về công ty đó.
Nextdoor đã niêm yết cổ phiếu vào năm 2021. Kể từ đó, công ty đã phải đối mặt với những câu hỏi về tăng trưởng, mức độ tương tác, lợi nhuận và danh tiếng của nền tảng. Khi Nirav trở lại làm CEO vào năm 2024, ông đã đảm nhận nhiệm vụ đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước.
Bạn không thể giải quyết những vấn đề đó bằng cách kiểm soát thông điệp.
Họ cần kết quả.
Bài học 2: Biết khi nào nên buông bỏ
Một trong những điểm đáng chú ý nhất trong bài báo của Inc. là việc Tolia thừa nhận rằng vị CEO mà ông cần phải trở thành khi quay lại không phải là vị CEO mà ông từng là khi Nextdoor mới bắt đầu.
Ông đã thảo luận về việc chuyển từ tự mình làm việc sang hoàn thành công việc thông qua người khác—tuyển dụng đúng đội ngũ, thống nhất vai trò lãnh đạo và thiết lập các chỉ số đo lường có ý nghĩa.
Đó là một sự thừa nhận quan trọng: mở rộng quy mô đòi hỏi phải thay đổi cách bạn lãnh đạo.
Vậy câu hỏi của tôi là: Liệu sự sẵn sàng thay đổi đó có được áp dụng vào cách Nextdoor xử lý các ý kiến chỉ trích, phản hồi của người dùng và trách nhiệm giải trình hay không?
Tôi đã dành nhiều tháng để nêu lên những lo ngại về việc kiểm duyệt, giao tiếp và tính minh bạch. Tôi đã yêu cầu nghiên cứu chi tiết mà chính các bài đăng của Nextdoor đã mô tả là có sẵn. Tôi cũng đã đề nghị được nói chuyện.
Nirav đã chặn tôi trên mạng xã hội. Anh ấy có quyền làm vậy, và tôi không thể khẳng định mình biết lý do của anh ấy.
Nhưng việc chặn một cá nhân không giải quyết được những vấn đề cốt lõi.
CEO không nhất thiết phải tự mình trả lời mọi lời chỉ trích để công ty có quy trình giải quyết các câu hỏi chính đáng.
Bài kiểm tra năng lực lãnh đạo không phải là việc bạn có thể tránh bị chỉ trích hay không, mà là liệu tổ chức của bạn có thể học hỏi từ những phản hồi đó hay không.
Bài học 3: Tăng trưởng không phải là tất cả
Bài báo cũng nhấn mạnh rằng chỉ tăng trưởng thôi là chưa đủ. Một công ty cần có lộ trình hướng tới lợi nhuận và khả năng tự duy trì hoạt động.
Điều đó rất quan trọng đối với Nextdoor.
Công ty đã dành nhiều năm để xây dựng mạng lưới khu phố, thu thập các đề xuất và phát triển các cơ hội quảng cáo địa phương. Sáng kiến "Trí tuệ Khu phố" của họ là một ví dụ về nỗ lực biến tài sản độc đáo đó thành một hoạt động kinh doanh thương mại mạnh mẽ hơn.
Tôi muốn điều đó thành công.
Nhưng một sản phẩm mới không tự động giải quyết được vấn đề kinh doanh. Nextdoor vẫn phải chứng minh rằng họ có thể chuyển đổi phạm vi tiếp cận và dữ liệu của mình thành lợi nhuận bền vững và giá trị cổ đông lâu dài.
Nó cũng cần giữ được lòng tin của những người giúp nền tảng này trở nên hữu ích.
Kiểm soát một nền tảng không đồng nghĩa với việc kiểm soát tương lai của nó.
Ngày 128: Nextdoor đã mất kiểm soát ở điểm nào?
Tôi không khẳng định Nirav đã mất quyền kiểm soát hoạt động của công ty. Tôi không có bằng chứng cho điều đó.
Nhưng tôi nhận thấy một số lĩnh vực mà Nextdoor dường như kiểm soát kém hơn so với mong muốn của ban lãnh đạo:
Thông điệp công khai của Nextdoor: Nextdoor có thể đăng tải thông điệp của mình, nhưng không thể quyết định cách khách hàng, cổ đông và người dùng cũ hiểu về trải nghiệm của họ.
Uy tín của nó: Những lo ngại về việc kiểm duyệt và tính hữu ích của nền tảng không tự động biến mất chỉ bằng một thiết kế lại hoặc một chiến dịch tiếp thị mới.
Mối quan hệ của nó với người dùng: Những người hàng xóm có thể ngừng đóng góp, ngừng tham gia hoặc quyết định rằng một nền tảng khác phù hợp hơn với nhu cầu của họ.
Tương lai tài chính của công ty: Các nhà đầu tư đánh giá doanh nghiệp dựa trên hiệu quả hoạt động và triển vọng, chứ không chỉ dựa trên câu chuyện mà ban quản lý kể.
Vòng phản hồi của nó: Khi mọi người nêu lên những lo ngại mà không thấy giải pháp rõ ràng, những câu hỏi đó có thể tiếp tục tồn tại và trở thành một nghiên cứu điển hình công khai riêng biệt.
Những điều này không chứng minh mọi quyết định của Nextdoor đều sai. Chúng là những rủi ro mà bất kỳ công ty nào cũng phải đối mặt khi tham vọng của họ vượt xa khả năng đáp ứng phản hồi.
Bài học dành cho Nirav Tolia
Nirav, tôi nghĩ bài viết này cung cấp một khuôn khổ hữu ích:
Chọn đúng người. Thích ứng khi công ty phát triển. Tập trung vào kết quả kinh doanh bền vững.
Tôi muốn bổ sung thêm một bài học nữa:
Đừng nhầm lẫn sự kiểm soát với việc không có bất đồng.
Một nhà lãnh đạo giỏi không cần mọi người đều đồng ý. Một tổ chức vững mạnh cần có những cách thức để lắng nghe phản hồi, phân biệt những lời phê bình hữu ích với những lời chỉ trích vô bổ, và hành động khi thực sự cần khắc phục vấn đề.
Tôi không còn là cổ đông của Nextdoor nữa, nhưng tôi vẫn muốn thấy công ty thành công.
Tôi muốn thấy nó trở thành một loại hình doanh nghiệp có thể chấp nhận những câu hỏi khó mà không coi chính những câu hỏi đó là vấn đề.
Bởi vì đôi khi, điều mà một nhà lãnh đạo cần kiểm soát nhất lại không phải là cuộc đối thoại.
Đó là bản năng muốn chấm dứt cuộc trò chuyện.
👉 Đọc thêm về nghiên cứu trường hợp Nextdoor đang được thực hiện của tôi tại NielFlamm.com/blog
Ngày 118: Nextdoor không thể sửa chữa những gì đang hỏng cho đến khi thừa nhận có điều gì đó không ổn
Gần đây tôi nghe được một doanh nhân nói một câu mà tôi nhớ mãi:
Trước khi một công ty có thể sửa chữa một vấn đề, họ phải thừa nhận rằng vấn đề đó đang tồn tại.
Nghe có vẻ khá đơn giản, phải không?
Tuy nhiên, sau 118 ngày ghi lại trải nghiệm của mình với Nextdoor, tôi có một danh sách ngày càng dài các vấn đề mà tôi muốn được giải quyết.
Nhưng việc bổ sung các tính năng mới, tung ra các sản phẩm quảng cáo và thúc đẩy trí tuệ cộng đồng sẽ không giải quyết được các vấn đề cốt lõi.
Chúng ta hãy cùng xem vấn đề nằm ở đâu.
1. Giao tiếp: Một lớp học bậc thầy về cách không nên giao tiếp
Trong suốt 118 ngày, tôi đã yêu cầu nghiên cứu Insights chi tiết mà chính các bài đăng trên blog của Nextdoor mô tả là có sẵn.
Tôi đã gửi email. Tôi đã liên lạc lại. Tôi đã mở rộng phạm vi tiếp cận. Tôi đã đề nghị nói chuyện qua điện thoại, video hoặc cà phê ảo.
Tôi đã nhận được phản hồi, nhưng không phải là toàn bộ báo cáo mà tôi yêu cầu.
Vấn đề không phải là Nextdoor phải cung cấp cho tôi mọi thứ tôi yêu cầu. Họ có thể thông báo rằng các báo cáo không có sẵn, giải thích các hạn chế hoặc hướng dẫn tôi đến người phụ trách phù hợp.
Vấn đề nằm ở chỗ để một yêu cầu đơn giản lại không được giải quyết.
Với hơn 20 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực Đào tạo & Phát triển, tôi đã nhận thấy sự khác biệt giữa việc chỉ nghe một câu hỏi và việc thực sự giải đáp nó.
Nextdoor đã có 118 ngày để chứng minh sự khác biệt đó.
2. Trách nhiệm: Ai chịu trách nhiệm về vấn đề này?
Một yêu cầu đơn giản không nên đòi hỏi một nghiên cứu trường hợp kéo dài 118 ngày.
Ai là người chịu trách nhiệm gửi yêu cầu? Ai có trách nhiệm theo dõi? Ai có thẩm quyền giải quyết vấn đề?
Nếu người nhận yêu cầu không thể trả lời, thì việc đảm bảo trách nhiệm giải trình đòi hỏi phải chuyển yêu cầu đó đến được người có khả năng trả lời.
Thay vào đó, tôi vẫn đang ghi chép lại từng ngày.
Trách nhiệm giải trình không phải là tìm người để đổ lỗi, mà là tìm người có trách nhiệm hoàn thành công việc.
3. Kiểm duyệt: Ai chịu trách nhiệm giám sát các điều phối viên?
Tôi đã nhiều lần bày tỏ lo ngại về mô hình kiểm duyệt của Nextdoor.
Người dùng đã công khai mô tả những trải nghiệm liên quan đến việc thực thi không nhất quán, giải thích không rõ ràng, khiếu nại khó khăn và các quyết định dường như khác nhau giữa các cộng đồng.
Tôi không thể tự mình xác minh từng tài khoản người dùng và tôi cũng không cho rằng mọi quyết định kiểm duyệt đều sai.
Nhưng những câu hỏi rộng hơn cần được giải đáp:
Người điều hành được đào tạo như thế nào?
Nextdoor đánh giá chất lượng và tính nhất quán của việc kiểm duyệt như thế nào?
Điều gì sẽ xảy ra khi người điều hành mắc lỗi?
Người dùng có thể khiếu nại quyết định một cách hiệu quả bằng cách nào?
Nextdoor xác định và giải quyết tình trạng thực thi không nhất quán giữa các khu dân cư như thế nào?
Một nền tảng cộng đồng cần có sự kiểm duyệt. Nhưng việc kiểm duyệt mà thiếu đi sự chịu trách nhiệm thực chất có thể làm suy yếu lòng tin mà nó lẽ ra phải bảo vệ.
4. Nội dung do người dùng tạo ra: Ai được hưởng lợi về kinh tế?
Thông tin về khu phố mà Nextdoor cung cấp rất có giá trị.
Các bài đánh giá, đề xuất, cuộc trò chuyện và trải nghiệm địa phương giúp nền tảng này trở nên hữu ích. Nextdoor hiện đang phát triển các sản phẩm tổng hợp thông tin cấp khu phố dành cho các nhà quảng cáo.
Tôi là một cổ đông. Tôi muốn công ty tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh của mình để kiếm lợi nhuận.
Nhưng tôi cũng tin rằng những người cung cấp nội dung có giá trị xứng đáng được tham gia vào các cuộc thảo luận về cách chia sẻ giá trị đó.
Tôi không khẳng định mọi người dùng đều tự động có quyền hợp pháp đối với tiền bản quyền. Các điều khoản của nền tảng, luật bảo mật và cách thức sử dụng thông tin đều rất quan trọng.
Tôi đang đặt ra một câu hỏi kinh tế rộng hơn:
Nếu sự đóng góp của người dùng giúp tạo ra giá trị thương mại, tại sao các nền tảng không nên tìm cách để người đóng góp có thể tham gia vào giá trị đó?
Đó là lý do tại sao tôi khởi xướng bản kiến nghị kêu gọi một thỏa thuận chia sẻ giá trị giữa các hộ gia đình.
👉 Ký tên tại đây: https://c.org/GkNWmffgg9
5. Tính minh bạch: Hãy cho chúng tôi thấy phương pháp luận
Gần đây, Nextdoor đã công bố một nghiên cứu về lòng tin trong khu phố hợp tác với The Harris Poll, cung cấp thông tin hữu ích về phương pháp nghiên cứu.
Tôi hoan nghênh điều đó.
Điều này cho thấy Nextdoor có thể công bố các nghiên cứu kèm theo ngữ cảnh hữu ích về cách thức thu thập kết quả.
Đó là tiêu chuẩn mà tôi muốn thấy được áp dụng một cách nhất quán.
Khi một công ty công bố số liệu thống kê, quảng bá nghiên cứu hoặc sử dụng dữ liệu để bán quảng cáo, mọi người cần hiểu phương pháp luận đằng sau những tuyên bố đó.
Tính minh bạch không nên phụ thuộc vào việc thông tin đó có làm cho công ty trông tốt hơn hay không.
6. Lãnh đạo: Việc ngăn chặn câu hỏi không giải quyết được vấn đề
Theo như tôi thấy, CEO của Nextdoor, Nirav Tolia, đã chặn tôi trên X hai lần.
Ông ấy có quyền quyết định tương tác với ai trên mạng xã hội. Là CEO không có nghĩa vụ phải trả lời cá nhân từng cổ đông.
Nhưng việc chặn tôi không giải quyết được thắc mắc của tôi.
Khả năng lãnh đạo nghĩa là thiết lập một quy trình để giải quyết những câu hỏi khó, ngay cả khi CEO không phải là người trực tiếp trả lời chúng.
Hãy phản bác tôi. Giải thích tại sao tôi sai. Chuyển câu hỏi cho người khác. Nói với tôi rằng thông tin đó không có sẵn.
Hãy chắc chắn rằng có người chịu trách nhiệm về câu trả lời.
7. Chiến lược sản phẩm: Ngừng thêm vào trước khi sửa chữa
Nextdoor liên tục công bố các sáng kiến mới, bao gồm Trí tuệ Khu phố và các tính năng theo mùa như Bản đồ Quà tặng.
Đổi mới là điều quan trọng. Quảng cáo sản phẩm có thể giúp công ty tăng doanh thu.
Nhưng có sự khác biệt giữa việc bổ sung năng lực và việc khắc phục các vấn đề cốt lõi của doanh nghiệp.
Liệu Nextdoor có thể biến kiến thức về khu phố của mình thành lợi nhuận bền vững? Liệu nó có thể cải thiện trải nghiệm người dùng? Liệu nó có thể xây dựng lòng tin với hàng xóm, nhà quảng cáo và cổ đông? Liệu nó có thể thiết lập hệ thống kiểm duyệt nhất quán và có trách nhiệm?
Việc có nhiều tính năng hơn không tự động đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ phát triển mạnh hơn.
Đôi khi, cải tiến sản phẩm tốt nhất tiếp theo không phải là thêm một tính năng mới, mà là khắc phục quy trình hiện có.
8. Niềm tin: Công ty phải thực hiện đúng những gì mình quảng bá
Gần đây, Nextdoor đã công bố một nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tin tưởng và giao tiếp trong các khu dân cư.
Tôi hoan nghênh bản báo cáo đó.
Nhưng lòng tin được xây dựng thông qua những hành động lặp đi lặp lại, chứ không chỉ bằng lời nói.
Khi một công ty đề cao lòng tin, mọi người sẽ đánh giá các hoạt động giao tiếp, sự điều độ và trách nhiệm giải trình của công ty đó như một phần của trải nghiệm tổng thể.
Điều đó không có nghĩa là Nextdoor phải đồng ý với mọi người dùng.
Điều đó có nghĩa là các hành động của tổ chức phải hỗ trợ những nguyên tắc mà nó đề cao.
Bước đầu tiên là thừa nhận có vấn đề
Đây là những vấn đề mà tôi cho rằng Nextdoor nên xem xét:
Giao tiếp
Trách nhiệm giải trình
Đào tạo người điều hành và tính nhất quán
Giá trị kinh tế của nội dung do người dùng tạo ra
Tính minh bạch trong nghiên cứu
Phản ứng của lãnh đạo đối với những câu hỏi khó
Ưu tiên sản phẩm so với cải tiến vận hành
Niềm tin giữa nền tảng và các bên liên quan
Tôi không cho rằng bạn có thể giải quyết mọi vấn đề chỉ sau một đêm.
Tôi cho rằng bạn không thể giải quyết một vấn đề mà bạn từ chối thừa nhận.
Nextdoor đã xây dựng một nền tảng có tiềm năng thực sự. Nó có hàng triệu người dùng, tập trung vào các khu phố cụ thể và cung cấp thông tin mà các nhà quảng cáo có thể thấy hữu ích.
Tôi muốn tiềm năng đó được chuyển hóa thành một doanh nghiệp vững mạnh hơn.
Nhưng trước khi có thông báo quan trọng tiếp theo, có lẽ ban lãnh đạo nên đặt ra một câu hỏi khác:
Cần sửa chữa những gì trước khi chúng ta xây dựng thứ khác?
Ngày thứ 118.
Tôi vẫn ở đây. Tôi vẫn đặt câu hỏi. Và tôi vẫn muốn Nextdoor thành công.
Giờ thì chúng ta hãy bắt đầu sửa chữa mọi thứ thôi.
👉 NielFlamm.com/blog
Ngày 111: Nextdoor chúc mừng Elisa Steele về thành tích xuất sắc trong quản trị. Tôi có một câu hỏi về quản trị.
Hôm nay tôi thấy một bài đăng trên Nextdoor chúc mừng Elisa Steele được (NACD) vinh danh trong danh sách 100 Giám đốc Điều hành Xuất sắc nhất năm 2026 .
Phản ứng đầu tiên của tôi là: Chúc mừng.
Phản ứng thứ hai của tôi là: Chính xác thì một người phải làm gì để lọt vào danh sách 100 Giám đốc xuất sắc nhất của NACD?
Vì vậy, đương nhiên là tôi đã tra cứu thông tin đó.
Và đây là lúc mọi chuyện trở nên thú vị.
Đầu tiên, phải dành lời khen cho NACD: Họ đã thực sự trình bày rõ ràng các bước thực hiện của mình
Có một điều lập tức gây ấn tượng mạnh.
Trong khi tôi vẫn luôn thắc mắc về cách Nextdoor lựa chọn người nhận giải thưởng Good Neighbor Award, NACD đã công bố nhiều thông tin chi tiết về ý nghĩa của giải thưởng, các tiêu chí và quy trình lựa chọn.
Danh sách "100 Giám đốc Xuất sắc năm 2026" vinh danh 100 giám đốc và chuyên gia quản trị doanh nghiệp, những người theo NACD, là hình mẫu về kiến thức, khả năng lãnh đạo và sự xuất sắc mà tổ chức này đề cao. Bà Elisa Steele nằm trong số những giám đốc được vinh danh năm 2026.
Tuyệt vời hơn nữa, NACD xuất bản một cuốn hướng dẫn đề cử.
Hãy tưởng tượng xem.
Các tiêu chí. Được ghi bằng văn bản. Công khai cho công chúng.
Là người đã nhiều lần yêu cầu Nextdoor minh bạch hơn về các giải thưởng và nghiên cứu của chính họ, tôi đánh giá cao việc có thể thấy được quy trình thực hiện.
Hãy đọc tiêu chí đề cử năm 2026 của NACD.
Sau đó tôi đọc các tiêu chí
Đây là lý do tại sao lông mày tôi nhướn lên.
Đối với các thành viên hội đồng quản trị, NACD tìm kiếm những đóng góp gần đây ở cấp hội đồng quản trị có tác động đáng kể đến việc tăng cường giám sát quản trị, chiến lược hoặc khả năng phục hồi của tổ chức. Tổ chức này cũng đánh giá tầm ảnh hưởng trong quản trị, sự hiện đại hóa, khả năng lãnh đạo có đạo đức, khả năng phán đoán và uy tín.
Trong số các ví dụ mà NACD đưa ra có những giám đốc thể hiện:
“Lòng dũng cảm và khả năng lãnh đạo trong hoàn cảnh khó khăn”
Đồng thời, luôn làm những gì tốt nhất cho công ty và cổ đông khi đối mặt với áp lực từ bên trong hoặc bên ngoài hội đồng quản trị.
Còn nữa.
NACD vinh danh những thành viên hội đồng quản trị có đóng góp vào lợi nhuận dài hạn ổn định, theo đuổi các cơ hội kinh doanh quan trọng, cải thiện lợi nhuận cho cổ đông hoặc xử lý hiệu quả các cuộc khủng hoảng và những thay đổi lớn.
Và còn có cái này nữa:
“Đề cao hiệu quả hoạt động của hội đồng quản trị và toàn đội hơn hiệu quả cá nhân, kiềm chế cái tôi.”
Ôi trời.
Bạn biết tôi đang muốn nói đến điều gì rồi đấy.
😂
Elisa, tôi nghĩ chúng ta cần nói chuyện về Nirav
Đây là lý do tại sao điều này thu hút sự chú ý của tôi.
Elisa không chỉ là một thành viên trong ban quản trị của Nextdoor.
Trang quản trị của Nextdoor hiện xác định bà là Giám đốc Độc lập Chính. Bà cũng là thành viên của Ủy ban Kiểm toán và Rủi ro và chủ trì Ủy ban Đề cử, Quản trị Doanh nghiệp và Trách nhiệm Xã hội Doanh nghiệp.
Nói cách khác:
Quản trị là một phần tất yếu của công việc.
Đó là lý do tại sao tôi gặp khó khăn trong việc tách biệt sự công nhận này khỏi nghiên cứu trường hợp mà tôi đã ghi chép trong suốt 111 ngày qua.
Tôi đã đặt câu hỏi về Nextdoor trong nhiều tháng nay.
Tôi đã đặt câu hỏi về tính minh bạch trong nghiên cứu.
Tôi đã đặt câu hỏi về vấn đề giao tiếp.
Tôi đã đặt câu hỏi về quy trình lựa chọn người nhận giải thưởng "Người hàng xóm tốt" của công ty.
Tôi đã đặt câu hỏi về cách Nextdoor phản hồi ý kiến khách hàng.
Tôi đã đặt câu hỏi liệu hàng xóm có nên tham gia vào hoạt động kinh tế khi thông tin và đóng góp của họ trở thành tài sản thương mại có giá trị hay không.
Tôi đã nhiều lần đề nghị được nói chuyện trực tiếp thay vì cứ tiếp tục gõ chữ về vấn đề này.
Sau đó, CEO của Nextdoor, Nirav Tolia, đã chặn tôi trên X.
Lại.
Hãy để tôi nói công bằng về khối đó
Nirav có quyền chặn tôi.
Là CEO của một công ty niêm yết không có nghĩa là ông ấy phải theo dõi tôi, trả lời mọi bài đăng của tôi, hay dành tối thứ Bảy để tranh luận với cổ đông trên mạng xã hội.
Tôi cũng không thể cho bạn biết lý do tại sao anh ấy lại chặn tôi.
Chỉ có Nirav biết điều đó.
Vậy nên tôi sẽ không nói rằng anh ấy chặn tôi vì anh ấy "cảm thấy bị áp lực". Tôi không thể biết điều đó.
Tôi có thể thảo luận về hình mẫu lãnh đạo cần thể hiện khi đối mặt với áp lực, chỉ trích hoặc những câu hỏi khó chịu.
Và thật trùng hợp, NACD vừa cung cấp cho tôi một số từ vựng.
Lòng dũng cảm trong hoàn cảnh khó khăn.
Luôn làm những gì tốt nhất cho công ty và các cổ đông bất chấp áp lực.
Kiềm chế cái tôi.
Đó không phải là tiêu chuẩn của tôi.
Đó là những ví dụ được nêu trong tiêu chí đề cử giám đốc năm 2026 của NACD.
Elisa, đây là thử thách của tôi
Chúc mừng bạn đã được ghi nhận.
Nghiêm túc.
NACD cho biết danh sách Directorship 100 của họ nhằm tôn vinh những người định hình chương trình nghị sự của hội đồng quản trị và thể hiện khả năng lãnh đạo quản trị. Được lựa chọn là một điều đáng để ăn mừng.
Nhưng sự công nhận cũng tạo ra cơ hội.
Hãy sử dụng nó.
Hãy trò chuyện với Nirav.
Không phải vì tôi đặc biệt. Tôi không phải vậy.
Và không phải vì CEO phải đích thân trả lời mọi khiếu nại của cổ đông.
Nhưng cách lãnh đạo phản hồi trước những phản hồi khó chịu là một vấn đề về quản trị.
Nếu CEO không đồng ý với ai đó, hãy cứ không đồng ý.
Nếu lời chỉ trích sai, hãy giải thích tại sao nó sai.
Nếu câu hỏi thuộc thẩm quyền của một quản lý cấp cao khác, hãy ủy quyền cho người đó.
Nếu không thể cung cấp thông tin, hãy nói rõ điều đó.
Nếu ai đó có hành vi lăng mạ, đe dọa hoặc vượt quá giới hạn hợp lý, hãy thiết lập ranh giới một cách rõ ràng.
Nhưng khi vấn đề chỉ đơn thuần là những câu hỏi dai dẳng, tôi muốn thấy ban lãnh đạo thể hiện sự tự tin kiểu như:
Hãy đặt câu hỏi. Chúng ta cùng giải quyết vấn đề đó.
Đó là kiểu lãnh đạo mà tôi có thể tôn trọng, ngay cả khi câu trả lời không phải là điều tôi mong muốn.
Quản trị không chỉ là những gì diễn ra tại cuộc họp hội đồng quản trị
Đây có lẽ là bài học lớn nhất mà tôi rút ra được từ việc đọc các tiêu chí của NACD.
Quản trị không chỉ đơn thuần là phê duyệt biên bản, tham gia các ủy ban và dự các cuộc họp hàng quý.
Các tiêu chí của NACD bao gồm giám sát, khả năng phục hồi, rủi ro mới nổi, lương thưởng cho ban điều hành, kế nhiệm CEO, văn hóa hội đồng quản trị, chuyển đổi chiến lược, lợi nhuận cổ đông và ra quyết định.
Nó thậm chí còn đề cập đến việc các giám đốc thể hiện lòng can đảm khi đối mặt với áp lực bên ngoài phòng họp.
Điều đó rất quan trọng.
Bởi vì khách hàng, hàng xóm và cổ đông không ngồi trong phòng họp.
Chúng tôi ở bên ngoài.
Đôi khi chính chúng ta là nguồn gây áp lực.
Đôi khi chúng ta thật phiền phức.
Đôi khi chúng ta cũng sai.
Đôi khi chúng ta phát hiện ra điều gì đó đáng để xem xét.
Một cấu trúc quản trị vững mạnh cần phải có khả năng phân biệt được cái nào là cái nào.
Và đây là lý do tại sao tôi thích các tiêu chí được công bố
Đây cũng là một bài học dành cho giải thưởng "Người hàng xóm tốt" của Nextdoor.
Tôi có thể xem trang web của NACD để xem tổ chức này coi trọng những giá trị nào.
Tôi có thể đọc được các tiêu chí đề cử của nó.
Tôi hiểu về tiêu chí đủ điều kiện.
Tôi muốn tìm hiểu về quy trình đánh giá ứng viên.
NACD cho biết các ứng viên được sàng lọc và chấm điểm dựa trên các tiêu chí định tính và định lượng, được chuyển lên cấp lãnh đạo cao hơn, và những người được chọn cuối cùng sẽ được trình lên hội đồng quản trị NACD để xem xét cuối cùng.
Điều đó không có nghĩa là tôi biết mọi thứ về mọi lựa chọn.
Tôi không.
Nhưng tính minh bạch cho tôi một cơ sở để đánh giá quy trình.
Đó chính là lý do tại sao tôi yêu cầu Nextdoor cung cấp thông tin minh bạch hơn về giải thưởng "Hàng xóm tốt" của chính họ.
Đừng chỉ nói với tôi rằng những người chiến thắng đều là những người tuyệt vời.
Hãy cho tôi xem quy trình.
NACD thì có.
Chúc mừng, Elisa. Giờ thì đến phần thú vị nhất rồi.
Vậy nên tôi sẽ kết thúc ở nơi tôi đã bắt đầu.
Chúc mừng Elisa Steele.
Việc được có tên trong danh sách NACD Directorship 100 là một sự công nhận chuyên nghiệp quan trọng.
Nhưng sau khi đọc các tiêu chí của chính NACD, tôi không nghĩ rằng phản ứng thích hợp của cổ đông chỉ đơn thuần là vỗ tay.
Đó cũng là vấn đề trách nhiệm giải trình.
NACD nói về lòng dũng cảm.
Nó nói về khả năng lãnh đạo trong điều kiện áp lực.
Nó nói về các cổ đông.
Nó đề cập đến uy tín quản trị.
Nó nói về việc kiềm chế cái tôi.
Đó là những tiêu chuẩn tuyệt vời.
Hãy cùng áp dụng chúng.
Elisa, hãy nói chuyện với Nirav.
Khuyến khích một văn hóa lãnh đạo không né tránh những câu hỏi khó.
Khuyến khích mọi người trong Nextdoor trả lời những câu hỏi đó—ngay cả khi câu trả lời là không.
Hãy báo cho CEO biết rằng khi một cổ đông rảnh rỗi liên tục đặt câu hỏi, nút chặn không làm họ biến mất.
😂
Vì sau 111 ngày, tôi vẫn còn ở đây.
Tôi vẫn là cổ đông.
Tôi vẫn muốn Nextdoor thành công.
Và tôi vẫn đang đặt câu hỏi.
Chúc mừng bạn đã nhận được giải thưởng về quản trị doanh nghiệp.
Giờ chúng ta hãy xem xét về mặt quản trị.
👉 NielFlamm.com/blog