Ngày 128: Kiểm soát không đồng nghĩa với lãnh đạo — Nirav Tolia có thể học được gì về việc mở rộng quy mô Nextdoor
Điều thú vị về việc mở rộng quy mô một công ty là chính những thói quen giúp xây dựng công ty lại có thể cản trở sự phát triển của nó về sau.
Kiểm soát có thể giúp thiết lập tính nhất quán. Các quy tắc rõ ràng có thể giúp một tổ chức hoạt động hiệu quả. Nhưng khi kiểm soát lấn át khả năng thích ứng, phản hồi và trách nhiệm giải trình, một công ty có nguy cơ đánh mất tầm nhìn về những gì cần cải thiện.
Đó là lý do tại sao bài báo trên Inc. thu hút sự chú ý của tôi: Để mở rộng quy mô công ty mà không mất kiểm soát, hãy làm theo 3 bài học quý giá này.
Điều này đặt ra một câu hỏi mà tôi nghĩ là có liên quan đến Nirav Tolia và Nextdoor:
Việc duy trì quyền kiểm soát sẽ dừng lại ở giai đoạn nào, thay vào đó lại cản trở sự thay đổi của công ty?
Tôi không thể biết động cơ cá nhân của Nirav. Nhưng tôi có thể xem xét các quyết định công khai, mô hình giao tiếp và những thách thức kinh doanh mà tôi đã ghi nhận để đặt câu hỏi liệu Nextdoor có đang phản hồi ý kiến đóng góp một cách hiệu quả nhất có thể hay không.
Bài học 1: Bạn không thể kiểm soát suy nghĩ của thị trường
Bài báo trên tạp chí Inc. nhấn mạnh tầm quan trọng của việc lựa chọn nhà đầu tư cẩn thận, coi họ như những người đồng đội và nhận thức rằng việc huy động vốn đi kèm với trách nhiệm.
Đó là một quan điểm hợp lý. Nhưng sự kiểm soát còn có một mặt khác.
Bạn có thể kiểm soát ai sẽ đầu tư vào công ty của mình. Nhưng bạn không thể kiểm soát thị trường nghĩ gì về công ty đó.
Nextdoor đã niêm yết cổ phiếu vào năm 2021. Kể từ đó, công ty đã phải đối mặt với những câu hỏi về tăng trưởng, mức độ tương tác, lợi nhuận và danh tiếng của nền tảng. Khi Nirav trở lại làm CEO vào năm 2024, ông đã đảm nhận nhiệm vụ đưa doanh nghiệp tiến lên phía trước.
Bạn không thể giải quyết những vấn đề đó bằng cách kiểm soát thông điệp.
Họ cần kết quả.
Bài học 2: Biết khi nào nên buông bỏ
Một trong những điểm đáng chú ý nhất trong bài báo của Inc. là việc Tolia thừa nhận rằng vị CEO mà ông cần phải trở thành khi quay lại không phải là vị CEO mà ông từng là khi Nextdoor mới bắt đầu.
Ông đã thảo luận về việc chuyển từ tự mình làm việc sang hoàn thành công việc thông qua người khác—tuyển dụng đúng đội ngũ, thống nhất vai trò lãnh đạo và thiết lập các chỉ số đo lường có ý nghĩa.
Đó là một sự thừa nhận quan trọng: mở rộng quy mô đòi hỏi phải thay đổi cách bạn lãnh đạo.
Vậy câu hỏi của tôi là: Liệu sự sẵn sàng thay đổi đó có được áp dụng vào cách Nextdoor xử lý các ý kiến chỉ trích, phản hồi của người dùng và trách nhiệm giải trình hay không?
Tôi đã dành nhiều tháng để nêu lên những lo ngại về việc kiểm duyệt, giao tiếp và tính minh bạch. Tôi đã yêu cầu nghiên cứu chi tiết mà chính các bài đăng của Nextdoor đã mô tả là có sẵn. Tôi cũng đã đề nghị được nói chuyện.
Nirav đã chặn tôi trên mạng xã hội. Anh ấy có quyền làm vậy, và tôi không thể khẳng định mình biết lý do của anh ấy.
Nhưng việc chặn một cá nhân không giải quyết được những vấn đề cốt lõi.
CEO không nhất thiết phải tự mình trả lời mọi lời chỉ trích để công ty có quy trình giải quyết các câu hỏi chính đáng.
Bài kiểm tra năng lực lãnh đạo không phải là việc bạn có thể tránh bị chỉ trích hay không, mà là liệu tổ chức của bạn có thể học hỏi từ những phản hồi đó hay không.
Bài học 3: Tăng trưởng không phải là tất cả
Bài báo cũng nhấn mạnh rằng chỉ tăng trưởng thôi là chưa đủ. Một công ty cần có lộ trình hướng tới lợi nhuận và khả năng tự duy trì hoạt động.
Điều đó rất quan trọng đối với Nextdoor.
Công ty đã dành nhiều năm để xây dựng mạng lưới khu phố, thu thập các đề xuất và phát triển các cơ hội quảng cáo địa phương. Sáng kiến "Trí tuệ Khu phố" của họ là một ví dụ về nỗ lực biến tài sản độc đáo đó thành một hoạt động kinh doanh thương mại mạnh mẽ hơn.
Tôi muốn điều đó thành công.
Nhưng một sản phẩm mới không tự động giải quyết được vấn đề kinh doanh. Nextdoor vẫn phải chứng minh rằng họ có thể chuyển đổi phạm vi tiếp cận và dữ liệu của mình thành lợi nhuận bền vững và giá trị cổ đông lâu dài.
Nó cũng cần giữ được lòng tin của những người giúp nền tảng này trở nên hữu ích.
Kiểm soát một nền tảng không đồng nghĩa với việc kiểm soát tương lai của nó.
Ngày 128: Nextdoor đã mất kiểm soát ở điểm nào?
Tôi không khẳng định Nirav đã mất quyền kiểm soát hoạt động của công ty. Tôi không có bằng chứng cho điều đó.
Nhưng tôi nhận thấy một số lĩnh vực mà Nextdoor dường như kiểm soát kém hơn so với mong muốn của ban lãnh đạo:
Thông điệp công khai của Nextdoor: Nextdoor có thể đăng tải thông điệp của mình, nhưng không thể quyết định cách khách hàng, cổ đông và người dùng cũ hiểu về trải nghiệm của họ.
Uy tín của nó: Những lo ngại về việc kiểm duyệt và tính hữu ích của nền tảng không tự động biến mất chỉ bằng một thiết kế lại hoặc một chiến dịch tiếp thị mới.
Mối quan hệ của nó với người dùng: Những người hàng xóm có thể ngừng đóng góp, ngừng tham gia hoặc quyết định rằng một nền tảng khác phù hợp hơn với nhu cầu của họ.
Tương lai tài chính của công ty: Các nhà đầu tư đánh giá doanh nghiệp dựa trên hiệu quả hoạt động và triển vọng, chứ không chỉ dựa trên câu chuyện mà ban quản lý kể.
Vòng phản hồi của nó: Khi mọi người nêu lên những lo ngại mà không thấy giải pháp rõ ràng, những câu hỏi đó có thể tiếp tục tồn tại và trở thành một nghiên cứu điển hình công khai riêng biệt.
Những điều này không chứng minh mọi quyết định của Nextdoor đều sai. Chúng là những rủi ro mà bất kỳ công ty nào cũng phải đối mặt khi tham vọng của họ vượt xa khả năng đáp ứng phản hồi.
Bài học dành cho Nirav Tolia
Nirav, tôi nghĩ bài viết này cung cấp một khuôn khổ hữu ích:
Chọn đúng người. Thích ứng khi công ty phát triển. Tập trung vào kết quả kinh doanh bền vững.
Tôi muốn bổ sung thêm một bài học nữa:
Đừng nhầm lẫn sự kiểm soát với việc không có bất đồng.
Một nhà lãnh đạo giỏi không cần mọi người đều đồng ý. Một tổ chức vững mạnh cần có những cách thức để lắng nghe phản hồi, phân biệt những lời phê bình hữu ích với những lời chỉ trích vô bổ, và hành động khi thực sự cần khắc phục vấn đề.
Tôi không còn là cổ đông của Nextdoor nữa, nhưng tôi vẫn muốn thấy công ty thành công.
Tôi muốn thấy nó trở thành một loại hình doanh nghiệp có thể chấp nhận những câu hỏi khó mà không coi chính những câu hỏi đó là vấn đề.
Bởi vì đôi khi, điều mà một nhà lãnh đạo cần kiểm soát nhất lại không phải là cuộc đối thoại.
Đó là bản năng muốn chấm dứt cuộc trò chuyện.
👉 Đọc thêm về nghiên cứu trường hợp Nextdoor đang được thực hiện của tôi tại NielFlamm.com/blog
Chúng ta kỳ vọng vào những gì chúng ta kiểm tra
Vài tuần trước, tôi đã viết về trải nghiệm của mình tại một quán Starbucks , nơi âm nhạc được phát không hề giống như những bản nhạc được công ty phê duyệt. Hãy tưởng tượng nhạc death metal, rap tục tĩu và đủ lời chửi thề khiến tôi tự hỏi liệu có ai đó đã chiếm quyền điều khiển loa hay không.
Tôi đã gửi phản hồi thông qua của Starbucks vì tôi nghĩ cần có người biết điều này. Mục đích của tôi không phải là gây rắc rối cho ai cả. Đơn giản chỉ là chia sẻ trải nghiệm của một khách hàng không đáp ứng được kỳ vọng của tôi về Starbucks.
Hãy nhìn về hiện tại.
Khi tôi viết bài đăng blog này, tôi đang ngồi ở chính quán Starbucks.
Có điều gì đó khác lạ.
Tôi tin rằng quản lý cửa hàng đang ở đây. Tôi có thể sai, nhưng đây là lý do tại sao tôi nghĩ vậy:
Nhạc này không phải death metal, nhạc trap, hay tuyển tập những bài hát hay nhất của "Weird Al" Yankovic. Nó giống như thứ nhạc tôi thường nghe ở một quán Starbucks.
Cô ấy đã dành một lượng thời gian đáng kể để làm việc trên iPad, công việc này có vẻ liên quan đến quản lý kho hoặc vận hành.
Hiện cô ấy đang làm việc tại bàn ăn bằng máy tính xách tay.
Tôi nghe lỏm được cuộc trò chuyện về lịch làm việc giữa một trong những nhân viên pha chế.
Không có điều nào trong số đó gây ấn tượng với tôi vào Chủ nhật tuần trước khi tôi đến thăm.
Có một câu nói cũ mà tôi đã dùng suốt sự nghiệp của mình:
Chúng ta kỳ vọng những gì chúng ta kiểm tra.
Dù bạn đang điều hành một quán cà phê, một thuộc Fortune 500 hay một doanh nghiệp nhỏ, thật khó để biết điều gì thực sự đang xảy ra nếu các nhà lãnh đạo không bao giờ dành thời gian ở nơi công việc đang được thực hiện.
Vậy, liệu tôi có phải là lý do khiến cô ấy có mặt ở đây ngày hôm nay không?
Có lẽ là không.
Liệu phản hồi của tôi có đóng một vai trò nhỏ nào đó không?
Có lẽ.
Tôi không có cách nào biết được, và tôi cũng sẽ không giả vờ là mình biết.
Điều tôi biết chắc chắn là: trải nghiệm khách hàng ngày hôm nay khác biệt rõ rệt so với trải nghiệm tôi đã viết cách đây vài tuần. Không khí yên tĩnh hơn, âm nhạc phù hợp với môi trường, và nó giống với Starbucks mà tôi mong đợi ban đầu hơn.
Đôi khi khách hàng không mong đợi sự hoàn hảo.
Họ chỉ đơn giản muốn biết có người đang quan tâm đến mình.
Bạn nghĩ sao? Bạn đã bao giờ nhận thấy một doanh nghiệp nào đó cải thiện sau khi bạn đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và tôn trọng chưa? Tôi rất muốn nghe kinh nghiệm của bạn.
Hãy tham gia thảo luận trên NielFlamm.com.
Người tố giác được hoan nghênh: Hãy giúp làm sáng tỏ những vấn đề về lãnh đạo và văn hóa nơi làm việc
Mọi tổ chức đều có chỗ để cải thiện. Một số tổ chức đón nhận phản hồi. Số khác lại phớt lờ nó.
Nếu bạn là nhân viên hiện tại hoặc cựu nhân viên đang quan tâm đến văn hóa công sở, khả năng lãnh đạo, phương pháp quản lý, trách nhiệm giải trình hoặc hiệu quả hoạt động của tổ chức, tôi rất muốn được nghe quan điểm của bạn.
Nếu bạn chọn liên hệ, tôi sẽ thực hiện các bước hợp lý để xóa bỏ thông tin nhận dạng trước khi thảo luận công khai về trải nghiệm của bạn. Vui lòng không gửi thông tin bí mật, độc quyền hoặc được pháp luật bảo vệ. Tôi quan tâm đến trải nghiệm, quan sát và ý kiến của bạn—chứ không phải bí mật thương mại.
Không nên khen thưởng cho thành tích kém.
Cần phải xem xét kỹ lưỡng những hành vi lãnh đạo không hiệu quả, chứ không nên phớt lờ chúng.
Văn hóa độc hại hiếm khi xuất hiện chỉ sau một đêm. Nó thường bắt đầu từ cấp lãnh đạo và lan rộng khắp tổ chức cho đến khi có người đủ can đảm để đối mặt với nó.
Một trong những nguyên tắc lãnh đạo yêu thích của tôi rất đơn giản:
Bạn dung túng cho những gì bạn cho phép.
Nếu các nhà lãnh đạo dung túng cho sự rối loạn chức năng, nó sẽ trở thành văn hóa của công ty.
Nếu nhân viên im lặng vì sợ hãi, việc tạo ra những thay đổi có ý nghĩa sẽ càng trở nên khó khăn hơn.
Tính minh bạch và trách nhiệm giải trình mang tính xây dựng giúp các tổ chức mạnh mẽ hơn chứ không phải yếu đi.
Nếu có những câu chuyện đáng được lắng nghe, hãy cùng nhau thảo luận về chúng.
“Gặp gỡ sếp mới, cũng chẳng khác gì sếp cũ.”
Lời bài hát của ban nhạc The Who cứ vang vọng trong đầu tôi suốt sáng nay.
Vì gia đình tôi vẫn đang trải qua thời kỳ khó khăn, tôi đã dành nhiều giờ ở trong phòng bệnh viện bên cạnh mẹ. Điều đó cho tôi thời gian để đọc sách, nghiên cứu và suy nghĩ.
Một chủ đề mà tôi đã xem xét lại là quyết định của Nextdoor về việc thành lập một trung tâm kỹ thuật mới tại Dallas, Texas, trong khi vẫn tiếp tục thuê không gian văn phòng tại The Stack ở Deep Ellum
Điều đó khiến tôi đặt câu hỏi: Ban lãnh đạo cấp cao thường đặt trụ sở ở đâu?
Dựa trên các thông tin công khai, tôi nhận thấy:
- Nirav Tolia, Giám đốc điều hành – Dallas, Texas
- Sarah Leary, Trưởng bộ phận Tiếp thị, Cộng đồng & Vận hành Kinh doanh – Boston, Massachusetts
- Craig Lisowski, Chủ tịch Sản phẩm – San Francisco, California
- Indrajit Ponnambalam, Giám đốc Tài chính – Dallas, Texas
- Sophia Contreras Schwartz, Giám đốc Pháp lý – San Francisco, California
- Michael Kiernan, Giám đốc Doanh thu – Brooklyn, New York
- Tony Castellanos, Phó Chủ tịch điều hành phụ trách Nhân sự – San Francisco, California
- Kelsey Grady, Phó Chủ tịch điều hành phụ trách Truyền thông – San Francisco, California
- Nick Lisher, Phó Chủ tịch điều hành phụ trách sản phẩm – Tunbridge Wells, Anh
- Anita Patwardhan, Phó Chủ tịch điều hành, Thiết kế Sản phẩm – San Francisco, California
Đây là các địa điểm chung dựa trên thông tin công khai, không phải địa chỉ cụ thể.
Nếu mục tiêu là tuyển dụng những tài năng điều hành xuất sắc nhất, thì cuộc tìm kiếm đã vươn xa đến tận nước Anh.
Vậy nếu Nextdoor có thể tuyển dụng nhân sự cấp cao trên toàn cầu, tại sao lại yêu cầu nhân tài kỹ thuật phải tập trung ở một văn phòng duy nhất?
Nếu mục tiêu là thu hút các kỹ sư hàng đầu với mức lương, phúc lợi, tiền thưởng và cổ phần cạnh tranh, tại sao lại cần Dallas trong khi nhiều giám đốc điều hành mà họ hợp tác lại ở San Francisco, Boston, New York hoặc Anh?
Và bây giờ là năm 2026.
Cơ sở hạ tầng đám mây được quản lý thông qua các nhà cung cấp như Amazon Web Services (AWS) và Microsoft Azure DevOps. Việc giám sát phần cứng và vận hành trung tâm dữ liệu chủ yếu do các chuyên gia và nhà cung cấp dịch vụ đám mây đảm nhiệm, chứ không phải các giám đốc điều hành trực tiếp quản lý.
Sự gần gũi về mặt vật lý có cải thiện sự hợp tác hay chỉ tạo thêm một tầng quản lý nữa?
ẩn danh trên diễn đàn Blind đề cập đến việc quản lý vi mô, văn hóa độc hại, và thậm chí cả những so sánh giống như giáo phái. Đó chỉ là những ý kiến ẩn danh, không phải là sự thật đã được kiểm chứng, nhưng chúng đặt ra những câu hỏi đáng để suy ngẫm.
Trong suốt sự nghiệp của mình, tôi nhận thấy rằng những nhà lãnh đạo giỏi thường tuyển dụng những người tài năng, huấn luyện họ thường xuyên, đưa ra phản hồi thẳng thắn và tin tưởng họ hoàn thành tốt công việc.
Khi hiệu suất không đạt yêu cầu, bạn sẽ huấn luyện, hướng dẫn và hợp tác với bộ phận nhân sự khi cần thiết.
Quản lý vi mô vẫn tồn tại và phát triển mạnh mẽ trong năm 2026.
Lòng tin vẫn có khả năng mở rộng tốt hơn.
Hãy tham gia thảo luận tại NielFlamm.com/blog.
Lòng trung thành, trách nhiệm và sự khác biệt giữa hai điều đó
Vào ngày 22 tháng 6 năm 2026, Nirav Tolia đã đăng tải về mối quan hệ chuyên nghiệp lâu năm của mình với Sarah Leary, nhấn mạnh rằng họ đã làm việc cùng nhau trong 27 năm và bà là người mà ông hoàn toàn tin tưởng. Những bình luận này được trích từ lần xuất hiện của ông trên New Economies .
Tôi muốn nói rõ:
Tôi không có ác cảm gì với Sarah Leary.
Tôi cũng không có hiềm khích cá nhân nào với Nirav Toliacả.
Những gì tôi đang làm là buộc CEO của một công ty niêm yết phải chịu trách nhiệm về những quyết định ảnh hưởng đến nhân viên, người dùng, nhà quảng cáo và cổ đông.
Có sự khác biệt.
Trong khi podcast tập trung vào sự kết nối, lòng tin và tầm nhìn, các nhà đầu tư lại phải đánh giá kết quả.
Một số câu hỏi mà tôi vẫn luôn đặt ra:
Tại sao các cổ đông lại nên hào hứng với một cổ phiếu đang giao dịch ở mức khoảng 2,16 đô la mỗi cổ phiếu, giảm so với đầu ngày?
Các nhà đầu tư sẽ thấy được giá trị gia tăng thực sự khi nào?
Tại sao phải đầu tư vốn vào văn phòng ở Dallas trong khi phần lớn công việc có thể được thực hiện từ xa, từ đó có thể giảm chi phí?
Tại sao lại thúc đẩy sự kết nối cộng đồng trong khi nhiều người dùng vẫn tiếp tục báo cáo về sự chia rẽ, lo ngại về vấn đề kiểm duyệt và trải nghiệm không nhất quán?
Tại sao lại công khai các cuộc khảo sát trong khi yêu cầu cung cấp các nghiên cứu hỗ trợ lại không được hồi đáp?
Nhân tiện nói về những câu hỏi chưa được giải đáp, tôi vẫn đang chờ phản hồi về yêu cầu khảo sát đã gửi cho Jacob Chavis.
Trải nghiệm đó khiến tôi nghĩ đến Blind, một ứng dụng dành cho nơi làm việc ẩn danh, nơi nhân viên thảo luận về văn hóa công ty, lãnh đạo, lương thưởng và chiến lược mà không cần nêu tên thật. Giống như bất kỳ nền tảng ẩn danh nào khác, các bình luận cần được đánh giá cẩn thận, nhưng nó thường cung cấp những hiểu biết khác biệt so với những câu chuyện được trau chuốt trong các cuộc họp báo cáo thu nhập, podcast và thông cáo báo chí.
Điều khiến tôi quan tâm là khoảng cách giữa cảm xúc nội tâm và thông điệp truyền tải ra bên ngoài.
Đôi khi Nextdoor khiến tôi nhớ đến bộ phim "Những người vợ Stepford"- một nơi mà sự tuân thủ dường như được coi trọng hơn sự bất đồng. Nếu bạn phù hợp với khuôn mẫu, mọi thứ đều ổn. Nếu bạn thách thức nó, bạn có thể thấy mình bị phớt lờ, bị chặn hoặc bị gạt bỏ.
Đó là lý do tại sao phản hồi rất quan trọng.
Các công ty mạnh không cải thiện chỉ vì mọi người đều đồng ý.
Họ tiến bộ vì các nhà lãnh đạo sẵn sàng lắng nghe những quan điểm mà họ có thể không thích.
Lòng trung thành rất quan trọng.
Trách nhiệm giải trình quan trọng hơn.